热搜挂了一天就消失，王健林的“限高令”像一场快闪剧。9月28日，因下属公司1.86亿经济纠纷，这位曾经的“中国首富”被列入限制高消费名单；29日，执行信息悄然撤销，万达回应称“执行层面信息不对称”。一场乌龙落幕，但比“限高”更刺眼的，是1.86亿背后藏不住的资金缺口——当一家千亿房企连项目公司的小额债务都难以覆盖，当实控人因下属纠纷被直接牵连，万达和整个房地产行业的流动性危机，早已不是“乌龙”二字能遮掩的。

一、乌龙背后的信号：1.86亿只是冰山一角

这场“限高乌龙”最耐人寻味的细节，是纠纷主体并非万达集团，而是其下属项目公司。按照正常商业逻辑，子公司债务通常由法人独立承担，实控人被直接限高的情况并不常见。但天眼查数据显示，截至2025年9月，大连万达集团已有47条股权冻结信息，其中仅北京万达文化产业集团80亿元股权冻结，就占其注册资本的80%。股权质押比例过高、关联担保链条复杂，才让下属公司的1.86亿债务穿透了法人边界，直接指向王健林个人。

这1.86亿更像一面放大镜，照出万达早已紧绷的资金链。公开数据显示，截至2025年中，万达商管短期债务达662亿元，账面现金却只有133亿元，现金对短期债务的覆盖比例仅0.2倍——意味着即便把所有能动用的现金都拿去偿债，仍有529亿缺口。更严峻的是，万达集团被执行总金额已超52亿元，47条股权冻结涉及商业、文化、地产等核心板块，这让其通过股权融资“回血”的路越走越窄。

有人说“1.86亿对万达不算什么”，但现实是，今年4月万达刚提前兑付2.64亿债券，9月又发行10亿中期票据——前脚“不差钱”，后脚“还不上”，这种矛盾恰恰暴露了资金调度的捉襟见肘。正如一位地产分析师所言：“当一家企业需要靠‘拆东墙补西墙’来维持表面光鲜，1.86亿就不再是小数目，而是压垮骆驼的又一根稻草。”

二、万达困局：卖资产为何“越卖越穷”？

为了偿债，万达早已开启“卖卖卖”模式。官网数据显示，截至2024年底万达在全国有513座万达广场，但近3年已累计出售109座，剩余项目中部分由第三方持有，真正能自主变现的资产已所剩无几。可诡异的是，卖得越多，现金流反而越紧张——这背后是房地产行业的残酷新逻辑：资产变现速度，早已赶不上债务到期速度。

最典型的案例是武汉中央文化区万达尊A座12套办公房产。今年9月，这套起拍价仅2654万元的资产遭遇流拍，而类似的“优质资产”流拍在万达身上已不是第一次。核心原因在于，当下房地产市场进入深度调整期，商业地产估值持续缩水。即便万达广场占据城市核心地段，但高投资、长周期的特性，让接盘方普遍谨慎——买家担心“现在入手，未来可能更便宜”，卖家则陷入“不卖更缺钱，卖了更亏”的两难。

更麻烦的是资产结构。万达剩余的万达广场多为抵押状态，截至2025年9月，其股权冻结涉及金额超80亿元，大量资产被司法查封或质押给金融机构。这意味着，即便想“割肉”变现，也得先解开抵押、化解纠纷，流程长、成本高。数据显示，2024年万达资产处置平均周期达18个月，而同期短期债务到期周期仅6个月——“变现赶不上偿债”，成了万达难以跳出的死循环。

三、行业缩影：5342亿到期债压顶，房企集体“缺钱”

万达的困境，从来不是个案。克而瑞研究中心数据显示，2025年房企到期债务规模达5342亿元，同比增长8.9%，其中三季度到期1600亿元，创近年同期峰值。这意味着，未来3个月，整个行业将面临“每月还500亿”的偿债压力。而另一边，房企的“钱袋子”却在持续收紧：今年上半年，房企融资规模1844亿元，同比下降30%，二季度环比虽微增19%，但同比仍降25%，处于历史低位。

债务到期规模上升，融资能力却在下降，这一升一降间，房企的资金缺口越拉越大。截至2025年中期，50家典型上市房企净负债率达108.71%，较年初上升4.87个百分点——超过100%的净负债率意味着，这些房企的债务规模已超过净资产，理论上“资不抵债”。更严峻的是现金流结构：上半年50家房企经营活动现金流净额为-876亿元，连续6个季度为负，企业靠“借钱过日子”的状态仍在持续。

这种“集体缺钱”的背后，是房地产行业逻辑的根本转变。过去20年，房企习惯了“高负债、高周转”模式：拿地-抵押-融资-再拿地，靠规模扩张覆盖债务成本。但现在，销售端遇冷（2025年上半年商品房销售额同比降12%）、融资端收紧（信托、海外债等渠道受限）、政策端严控（“三道红线”持续起效），旧模式难以为继。万达的“卖资产偿债”，本质上是行业从“规模至上”向“活下去”转型的缩影——只是转型的阵痛，比想象中更剧烈。

四、破局之路：从“卖资产”到“改逻辑”

万达的案例，给所有房企提了个醒：靠“卖资产”续命不是长久之计，真正的破局需要从商业模式上动刀。商业地产的核心价值从来不是“持有多少物业”，而是“运营效率有多高”。以万达为例，其自持的万达广场虽多，但2024年平均出租率已从巅峰时的98%降至89%，坪效同比下降15%——与其低价甩卖资产，不如提升现有项目的运营能力：优化商户结构、引入体验式业态、通过数字化工具提高客流转化率，这些“精细化运营”动作，或许比“卖卖卖”更能稳住现金流。

对整个行业而言，转型方向也逐渐清晰：从“开发为主”转向“开发+运营”并重，从“依赖融资”转向“现金流驱动”。比如龙湖、华润等房企，近年加大商业运营投入，2024年租金收入占比已超20%，成为现金流的稳定器；还有房企探索“代建+轻资产”模式，通过输出管理能力获取服务费，降低对自有资金的依赖。这些尝试未必能立刻解决短期债务压力，但至少为行业指出了一条“从规模到质量”的新路径。

结语

一场“限高乌龙”让万达站上风口，但真正值得关注的，是事件背后房地产行业的深层变革。当5.18万亿总有息债压顶，当5342亿到期债务来袭，房企的“安全垫”早已不是账面数据，而是能否在转型中找到新的生存逻辑。对万达而言，1.86亿的纠纷或许能靠“信息不对称”化解，但662亿短期债务与133亿现金的鸿沟，需要更实在的行动来填补。对整个行业而言，万达事件不是终点，而是一个清醒的信号：房地产的“黄金时代”已过，“活下去”的关键，从来不是躲过一场“乌龙”，而是在寒冬里找到新的火种。